Enjeux et démarches
Une vision qui ne s’accompagne pas d’action n’est qu’un rêve; une action qui ne découle pas d’une vision, c’est du temps perdu; une vision suivie d’action peut changer le monde.
– Nelson Mandela
Le management des performances est un trait commun des organismes francophones d’habitat social. Les échanges professionnels sur les pratiques de gestion et d’amélioration des performances illustrent la pluralité et la finesse des approches de la performance en fonction de contingences locales tout en mettant en exergue des démarches de gestion et indicateurs de performances proches, d’une organisation à l’autre.
Cet article se propose de de prolonger les débats sur le management de la performance autour de trois aspects : une clarification des concepts de la performance en usage dans ce secteur, des illustrations de la performance globale des organismes d’habitat social, une esquisse des pratiques de management de la performance.
Concepts, définitions du management de la performance dans l’habitat social francophone
La définition de la performance dans l’habitat social renvoie certes à la performance économique comme levier et facteur de pérennité de l’organisation autour d’indicateurs chiffrés comme les résultats nets de gestion (impayés de loyers, vacance de logement), les équilibres financiers des opérations d’investissement ou d’aménagement, les rendements de trésorerie, la capacité de réinvestissement dans la maintenance et la rénovation du patrimoine… Mais ces indicateurs financiers ne sauraient à eux seuls rendre compte des missions et résultats attendus d’un bailleur social qui se doit d’intégrer d’autres dimensions, sociales, environnementales, sociétales, constitutives de la performance, et qui ne sont pas toujours aussi aisément mesurables.
Ainsi la performance sociale, consubstantielle à la raison d’être des organisations d’habitat social, représente une dimension marquante de la valeur ajoutée du bailleur. Elle s’exprime par exemple dans l’effort de prévention des impayés de loyer et d’accompagnement social des populations les plus fragiles ou vulnérables vers un logement abordable, ainsi que par des impacts ciblés des services rendus sur le milieu ou les communautés locales (animation collective, revitalisation du lien social, insertion locale par l’emploi notamment).
Cette performance sociale intègre également les conditions de travail du personnel, la qualité de la gestion des compétences et des ressources humaines des organisations, les progrès réalisés en matière de dialogue social dans les sociétés.
Enfin, la perception de la qualité des services rendus par un bailleur à court et à moyen terme illustre un autre aspect de la performance sociale. En France, la qualité de service est évaluée depuis plus de 15 ans par des enquêtes régulières dites de satisfaction auprès des clients de l’organisme et donne lieu à des plans d’amélioration (portant par exemple sur la propreté des espaces communs, le traitement réactif des réclamations, les efforts en matière d’information et de communication sur les travaux projetés ou réalisés, le renforcement de la concertation locative et du travail avec les habitants…)
Pour l’habitat social francophone, l’obtention de performances environnementales constitue un enjeu commun non négligeable, qu’il soit exprimé en termes de maîtrise des consommations énergétiques de l’habitat, d’emploi de matériaux locaux pour la construction, de contribution à la diminution des gaz à effet de serre du fait des matériaux ou équipements choisis, de l’utilisation d’énergies renouvelables (panneaux solaires, ECS…) ou encore de gestion rationnelle des déchets.
Enfin, l’articulation de ces différentes dimensions nous conduit à aborder la performance sociétale, au sens où un organisme d’habitat social serait en mesure de combiner et de manager ces différents axes de performance comme un tout, d’évaluer les impacts de son action sur le territoire et de démontrer les retombées économiques et sociales de son activité sur l’ensemble d’une société humaine.
L’exemple apporté par nos confrères canadiens nous paraît ici édifiant à plus d’un titre.
L’étude d’impacts ([1]) des activités de la Société d’Habitation du Québec illustre cette « performance holistique » ([2]) où le logement social et communautaire est identifié comme un premier pas dans l’acquisition de la citoyenneté des résidents et agit comme un « élément stabilisateur de la qualité de vie des personnes et des ménages », ([3]) vient alimenter un travail régulier de concertation avec l’ensemble des acteurs des milieux de vie. En offrant un logement abordable aux plus vulnérables, les bailleurs sociaux québécois contribuent à réduire les inégalités socio économiques. Ainsi, la mise à disposition de 1200 logements sociaux ([4]) pour des populations itinérantes, sans domicile fixe, a permis la stabilité résidentielle des ménages et la création de milieux de vie, a amélioré le sentiment de sécurité au sein de la population. Elle a favorisé la réduction des dépenses de santé, de sécurité et d’action sociale des services publics ([5]), contribuant à la réduction des dépenses publiques.
Le logement n’est pas seulement considéré comme une dépense mais devient un investissement au service des territoires.
Il en est de même en France si l’on considère l’action des bailleurs sociaux en direction des personnes âgées. Leur intervention sur l’adaptation des logements de ces personnes du fait de l’âge, les travaux d’accessibilité mis en œuvre autorisent un maintien à domicile qui diminue d’autant les dépenses d’hébergement en établissement spécialisé de long séjour, pour personnes âgées si ces locataires ne pouvaient demeurer dans le parc social.
L’ensemble de ces dimensions de la performance d’une organisation d’habitat social relève ainsi d’une approche globale qui suppose un management affirmé et déployé dans toutes ces dimensions.
L’enjeu pour les organisations de l’habitat social est précisément de développer une vision globale et articulée des performances, de les piloter en lien avec les parties prenantes internes et externes et d’en faire un levier structurant du management de l’organisation.
Si la production d’indicateurs chiffrés est importante pour évaluer et questionner les performances obtenues, il convient également de suivre des indicateurs plus qualitatifs, notamment pour apprécier les performances sociales et sociétales, dont la quantification n’est pas toujours aisée voire pertinente.
Le schéma récapitulatif ci-après, élaboré par le Centre des Jeunes Dirigeants en France, illustre cette performance globale des entreprises socialement responsables :
En résumé de cette partie, nous considérons que la performance des organisations d’habitat social dans l’espace francophone se caractérise par la réalisation d’objectifs stratégiques et opérationnels, énoncés en termes de résultats attendus et mesurables, en fonction d’un environnement donné et d’une stratégie clairement formalisée.
Cette performance globale est multidimensionnelle, elle intègre et combine le résultat économique, la contribution sociale, un volet environnemental et un registre davantage sociétal (ancrage territorial, contribution au développement économique local, notamment).
[1] Etude d’impacts des activités de la société d’habitation du Québec, réalisé par AECOM en septembre 2011
[2] Expression employée par John Mac Kay président-directeur général de la Société d’habitation du Québec à la Conférence de Gatineau, le 17 Juin 2013
[3] Sommaire exécutif de l’étude d’impact citée ci-dessus
[4] Programme Accès-Logis Québec
[5] Services publics associés à l’incarcération, à la toxicomanie et à l’hébergement d’urgence, notamment.
Article publié initialement dans la revue Quadrilatère Septembre 2014 : https://rohq.qc.ca/wp-content/uploads/2016/08/quadrilateresept2014final.pdf